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Archiv für die Kategorie „2 Business process“

+++ Kunden auf der Flucht? Anne M. Schüller vermittelt eindrucksvoll und pragmatisch, wie Sie loyale Kunden gewinnen und halten +++

***pBIZm(e) - Die Wechselbereitschaft der Kunden ist so groß wie nie. Die Illoyalen sind auf dem Vormarsch. Das neue Phänomen heißt: der flüchtende Kunde. Dies hat nicht nur mit gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu tun – in den meisten Fällen sind Kundenverluste hausgemacht. Weil Unternehmen immer noch viel zu selbstzentriert agieren und der Kunde eben nicht an erster Stelle steht. Und weil die meisten Verkäufer Kunden lieber jagen, anstatt sie zu hegen und zu pflegen. Als Bestandkunden hat man oft das Gefühl, nurmehr „2. Klasse“ zu sein.

Anne Schüller's neues Buch ist ein Meilenstein für die Veränderungsprozesse in Unternehmen

Der Finanz- und Wirtschaftscrash hat überdeutlich gezeigt, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Das “alte” Marketing und Managementmoden aus dem letzen Jahrhundert funktionieren nicht mehr. Es braucht schleunigst eine neue Vertriebskultur und vor allem ein neues Umgehen mit dem wertvollsten, was ein Unternehmen heute besitzt: treue Immer-wieder-Kunden und aktive positive Empfehler. Denn nicht Konsumverzicht, sondern Loyalität ist die schärfste ‚Waffe‘ des Kunden. Der (Wieder-)Aufbau einer dauerhaften Kundenloyalität ist somit die größte unternehmerische Herausforderung der nahen Zukunft.

Die Frage ist: Wie schafft man das? Was müssen Unternehmen tun, um heute und morgen und auch noch übermorgen die freiwillige Treue profitabler Kunden zu erhalten – denn binden lassen sie sich nicht mehr. Diese für jeden Unternehmer überlebenswichtige Schlüsselfrage beantwortet das Buch in drei Teilen:

• Teil 1 (das Rüstzeug): Wann und wie entsteht überhaupt Loyalität?
• Teil 2 (die strategische Basis): Wie muss ein Unternehmen aufgestellt sein, um die Loyalität profitabler Wunschkunden zu gewinnen und auf Dauer zu sichern?
• Teil 3 (die operative Umsetzung): Was ist konkret zu tun, um loyale Kunden zu erhalten? Und wichtiger noch: Wie ist es zu tun?

Unter anderem wird erläutert, was im Kundenhirn passieren muss, damit Treue überhaupt entstehen kann. Der Unterschied zwischen dem veralteten Begriff der Kundenbindung und dem modernen Begriff der Kundenloyalität wird sichtbar gemacht. Vor allem aber wird gezeigt, welche strategische Basis gelegt und welche operativen Maßnahmen eingeleitet werden können und müssen, damit Kunden zu durch und durch loyalen Käufern und aktiven, positiven Empfehlern werden - offline wie online. Das Customer Touchpoint Management (Kundenkontaktpunkt-Management) nimmt dabei eine zentrale Bedeutung ein. Das Ziel: die Loyalitätsführerschaft.

Über die Autorin

Anne M. Schüller ist Managementberaterin und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Sie hat über zwanzig Jahre in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener Dienstleistungsbranchen gearbeitet. Die Diplom-Betriebswirtin und neunfache Buchautorin lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehört zum Kreis der Excellent Speakers. Ihr Buch „Kundennähe in der Chefetage“ wurde mit dem Schweizer Wirtschaftsbuchpreis 2008 ausgezeichnet.

Weitere Informationen erhalten Sie unter:  http://www.anneschueller.de/ oder http://www.loyalitaetsmarketing.com/

Hinweis Urheberrecht

Die Kundenrückgewinnung ist immer noch das Stiefkind im Vertrieb

***pBIZm(e) - Aus den Augen, aus dem Sinn. Dieses Sprichwort
bringt auf den Punkt, was im Vertrieb derzeit bezüglich verlorener Kunden
praktiziert wird: Verlorene Kunden sind vergessene Kunden. Oder sie werden
als ‚Karteileiche‘ einfach aus der Datenbank gelöscht. Nur zwölf Prozent
aller Unternehmen betreiben ein systematisches
Kundenrückgewinnungsmanagement. 35 Prozent beschäftigen sich überhaupt nicht
mit dem Thema. Und 53 Prozent tun das höchstens punktuell. Dies ist das
Ergebnis einer repräsentativen Befragung unter 300 Führungskräften der
deutschen Wirtschaft im Rahmen des Excellence Barometers 2009. Ein sehr
bedenkliches Ergebnis sei dies, sagt Anne M. Schüller, Expertin für
Loyalitätsmarketing und Initiatorin der Studie. Denn „Unternehmen haben es
zunehmend mit einem neuen Phänomen zu tun: den flüchtenden Kunden.“

„Obwohl die klassische Neukundengewinnung die mit Abstand teuerste
Akquise-Maßnahme ist, fließen paradoxerweise dorthin die meisten
Ressourcen“, so die Beraterin weiter. „Bestandskunden haben deshalb oft das
Gefühl, nurmehr ‚zweite Klasse‘ zu sein. So ziehen sie erbost und enttäuscht
von dannen.“ Bei der Kundenrückgewinnung ergeben sich, so die diplomierte
Fachfrau, zwei Ansatzpunkte: das Abwanderungsmanagement mit dem Ziel des
Abwehrens bzw. der Rücknahme von Kündigungen sowie das
Revitalisierungsmanagement zwecks Wiederaufnahme der abgebrochenen bzw.
eingeschlafenen Geschäftsbeziehung. „Im Ex-Kundenkreis schlummert ein
beträchtliches Ertragspotenzial. Es ist, wenn man weiß, wie das geht, nicht
nur kostengünstiger, sondern meist auch leichter, abgesprungene Kunden
zurückzuholen, anstatt pure Neukunden zu akquirieren.“ Die planmäßig
betriebene Kundenrückgewinnung kann sich zu einem zentralen
Wettbewerbsvorteil entwickeln. In ihrem Buch ‚Come back! Wie sie verlorene
Kunden zurückgewinnen‘, zeigt Expertin Schüller anhand eines fünfstufigen
Managementprozesses, wie das auf professionelle Weise funktioniert.

Vorrangig müsse allerdings, so die Autorin, immer folgendes sein: die
Prävention von Kundenverlusten. Denn noch besser als verlorene Kunden zu
reaktivieren sei es natürlich, erst gar keine zu verlieren. Gerade in
gesättigten Märkten haben die Bestandskundensicherung und der Aufbau einer
dauerhaften Kundenloyalität absolute Priorität.

Weitere Infos erhalten Sie unter www.anneschueller.de oder
www.kundenrueckgewinnung.com

Das Buch zum Thema
Anne M. Schüller
Come back! Wie Sie verlorene Kunden zurückgewinnen
Orell Füssli Zürich, 2. Auflage 2007, 226 Seiten
ISBN 978-3-280-05242-6

Hinweis Urheberrecht

***pBIZm(e) -Der folgende Beitrag wurde von Frau Anne M. Schüller verfasst. Sie ist Experting für Loyalitäts-Management und eine äußerst erfolgreiche “Female speaker” zum Thema Kundenloyalität.

Die Kunden und ihre Bedürfnisse an die erste Stelle zu stellen, ist eine Methusalem-Erkenntnis in Management und Marketing. Rein theoretisch. In der Praxis sieht das aber immer noch ganz anders aus. Wer steht ganz oben im Organigramm? Der Chef! Wer hat den besten Parkplatz vor der Bankfiliale? Der Herr Direktor!

Wie heißt der erste Punkt auf der Startseite im Internet? Wir über uns! Wie lautet der erste Satz im Leitbild? Wir sind die Nr. 1! Der Verlauf eines Meetings? Alles dreht sich um Zahlen, Daten, Fakten, Prozesse und Projekte. Sich-mit-sich-selbst-Beschäftigen steht auf dem Programm. Kunden auf der Agenda? Fehlanzeige!

Bei jeder x-beliebigen Verkaufspräsentation geht das eine halbe Stunde lang so: Wir sind… Wir haben… Wir können… Wir wollen… Wir bieten… ! Mit anderen Worten: Ich erzähle Ihnen jetzt mal, wie toll wir sind. Das verrückte dabei: Die, die das über sich ergehen lassen müssen, langweilen sich fast zu Tode - aber bei den eigenen Kunden wird es genauso gemacht.

Mitarbeiter kommen im klassischen 4P-Marketing (Product, Price, Place, Promotion) nicht einmal vor! Dabei ist doch wohl klar: Jede Marketing- und jede Unternehmensstrategie sind nur so gut wie die Mitarbeiter, die diese umsetzen.

Customer first?

Die öffentlichen Bereiche von produzierenden Unternehmen sind ein reines Selbstverherrlichungsprogramm: Maschinenteile, Miniaturen von Fertigungsanlagen, Luftbildaufnahmen, Gründerportraits, eine mit den Niederlassungen befahnte Weltkarte, Urkunden und Pokale. Die Kunden sucht man dort vergebens.

Aber es geht auch anders. So schickte der Markenartikel-Hersteller Procter & Gamble Fotografen los, um abzulichten, wie die Kunden die einzelnen Produkte benutzen. Diese wurden dann in der Firmen-Cafeteria aufgehängt. Denn: Der Kunde ist der wahre Boss.

Der Kunde an die erste Stelle!

Der Blick in die Medien oder aufs eigene Unternehmen zeigt, was passiert, wenn der schnelle Dollar mehr wert ist als der treue Kunde. Deshalb wird nun ein Managementansatz benötigt, der die drei maßgeblichen Erfolgsfaktoren Marketing – Mitarbeiter – Kunde nachhaltig miteinander vernetzt - und zwar aus der Perspektive des Kunden betrachtet.
Eine Fokussierung des gesamten Unternehmens auf seine Bestandskunden und deren dauerhafte Loyalität braucht 5K statt 4P.
Total Loyalty Marketing ist ein solcher Ansatz. Hierbei wird das ganze Unternehmen, jedes Marketing-Instrument und jeder einzelne Mitarbeiter voll und ganz auf den Kunden ausgerichtet.

Aus den selbstzentrierten 4P des klassischen Marketing werden im Total Loyalty Marketing die 5K: der Käufernutzen, die Kosten des Kaufs, die Kaufprozesse, die Kommunikation als kontinuierlicher Hin-und-her-Dialog und schließlich die Kultur des Unternehmens, so wie der Mitarbeiter sie lebt und der Kunde sie demzufolge erlebt. Loyalitätsführerschaft, so heißt das anvisierte Ziel. Denn gerade in diesen Zeiten gibt es nur einen Platz, an dem man wirklich sicher ist: Ganz nah bei seinen Kunden.
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Allianz zwischen Kodak und Arden Software eröffnet dem Verpackungsmarkt neue Dimensionen

***pBIZm - (Kodak) - Kodak und Arden Software sind eine neue strategische Allianz eingegangen, um dem Verpackungsmarkt Lösungen für 3D-Prototyping und strukturelles Design anzubieten. Die beiden Unternehmen verfügen über eine breite Palette von Produkten und Lösungen für Markenfirmen, Verpackungsdruckereien und Packmittelhersteller. Arden’s IMPACT Software für strukturelles Design gestattet eine nahtlose Integration mit dem PRINERGY POWERPACK Workflow von Kodak, was einen durchgängigen Workflow vom Design und der Konstruktion bis hin zum Druck von Verpackungen ermöglicht.

Arden ist ein führender Hersteller von Software für strukturelles Design (Konstruktion) und Fertigung, die mit den Workflow-Management-Lösungen des Unternehmens für die Produktionsvorbereitung in der Verpackungsindustrie in Zusammenhang stehen. Im Rahmen dieses gemeinschaftlichen Vermarktungs- und Vertriebsabkommens werden Kodak und Arden die sich ergänzenden Produktprogramme, die von Softwarelösungen für strukturelles Design und Produktionsmanagement bis hin zu Kodak’s CTP- und Proofsystemen sowie Verbrauchsmaterialien reichen, gemeinsam vermarkten, verkaufen und implementieren.

„Da Unternehmen heutzutage bestrebt sind, die Auswirkungen von Verpackungen auf die Umwelt zu verringern, nimmt die Verwendung von Software für strukturelles Design zu, denn diese Software erleichtert konstruktive Überarbeitung und Prototypenentwicklung von Verpackungen“, sagt Steve Miller, Product Manager, Packaging Workflow, Kodak. „Die Allianz entspricht diesem Trend und hilft Markenunternehmen und Verpackungsdruckereien, umgestaltete bzw. konstruktiv abgeänderte Produkte schneller auf den Markt zu bringen. Durch die Kombination der IMPACT Software von Arden mit KODAK Lösungen kann Kodak seinen Kunden einen lückenlosen Workflow anbieten, der vom Produktdesign bis zum Verpackungsdruck reicht.“
Im Rahmen dieser Allianz stehen Implementierungsteams aus beiden Unternehmen bereit, um spezifische Kundenanforderungen zu erfüllen. „Kunden müssen heute ihre Betriebe rationalisieren und die Produktionseffizienz steigern. Dafür bieten wir im Rahmen dieser Allianz erstklassige Lösungen an, die Anwenderbetriebe in die Lage versetzen, ihre Unternehmensleistung zu optimieren“, erläutert Martin Poynter, Geschäftsführer von Arden Software.
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***pBIZm(e) - Die in die Jahre gekommene Kostenstelle für buchbinderische Tischarbeit erhält eine neue Dimension. Individualisierung und Wertigkeit des Printproduktes sind der Kern. Die Marktbedingungen sind für Weiterverarbeiter allemal besser als für Drucker. Während die durch desaströse Investitions- und Preispolitik kontinuierlich an Substanz verlieren, hält sich die Weiterverarbeitung noch wacker und stabil. 1985 lag auf dem deutschen Markt der 1000er-Preis am Sammelhefter mit 3 Stationen bei rd. 21 DM, heute liegt er zwischen 11 und 15 €. Add-ons wie Warenproben, beigeklebte Karten, DVD’s, Beihefter und Gimmiks stellen die „Buchbinder” vor wirtschaftliche Herausforderungen. Erst beim Einrichten zeigt sich, ob „das Zeug läuft”. Häufig bremsen Add-ons die Stundenleistung am Sammelhefter auf 3.000 und weniger herunter. Andere lassen sich nur in Handarbeit konfektionieren - Bubi Tisch. Aufklärungsarbeit an der Kundenbasis ist eine wünschenswerte Offensive, um Weiterverarbeiter in ihrer Glaubwürdigkeit zu stützen. Völlig unterschätzte Chancen sehe ich im Logisitkleistungen am Ende der Prozesskette mit einem Strategiepotenzial, welches Drucker so nie hatten.

Kritisch wird es für „Buchbinder”, die eine wechselnde Auftragsstruktur mit Schnellläufern bedienen müssen. Verfahrensvergleiche bei Sammelheftern zeigen, dass bereits 1000 Exemplare weniger pro Stunde ausreichen, um in den nächst höheren 1000er-Preis zurückzufallen. Fehlinvestition! Jede engstirnige Maschinenverliebtheit wird durch betriebswirtschaftliche Fakten ad absurdum geführt.

Zentralthema ist die Wertigkeit des Printproduktes. Weil heute alles billig sein muss, kommen gerade Massendrucksachen genau so daher. Fehlgeleitet durch die Strategie der Druckmaschinenbauer, haben die Maschinenbauer der Weiterverarbeitung gleichgezogen. Speed unlimited verleitet zu Fehlinvestitionen. Diesen Beitrag weiterlesen »

***pBIZm(e) - Print hat im Low Cost-Segment keine Wachstums-Chancen mehr. Und auch die Möglichkeiten, mit Premium-Produkten brauchbare Renditen zu erwirtschaften, sind nach Jahren fehlgeleiteter Entwicklungen rar geworden.

Szenenwechsel. Lou Grant, TV-Serie 70er Jahre: Ein Baum fällt. Schnitt. Eine Rolle Papier wird in die Druckerei geliefert, das Papier bedruckt. Schnitt. Die Zeitung landet in den Vorgärten kalifornischer Häuser. Schnitt. Ein Kanarienvogel zwitschert in seinem Käfig vor sich hin. Am Boden des Käfigs ist die Zeitung ausgelegt. Der Kanarienvogel sitzt somit am Ende ihrer Nutzungskette.

So illustrierte der Vorspann der grandiosen TV-Serie „Lou Grant” Ende der 70er Jahre den typischen Produktzyklus der fiktiven Tageszeitung „Los Angeles Tribune”.

Wo also versteckt sich die Innovation im Printprodukt? Die Zeitung hat eine verblüffend kurze Halbwertszeit. Publikums-Zeitschriften leben nur unbedeutend länger sofern Lesezirkel ihnen Asyl gewähren. Diesen Beitrag weiterlesen »

Die “Heavy metal-Show” auf der Drupa hat Techniker zweifellos begeistert, während die Betriebswirtschafter wohl an so mancher Innovation verzweifeln werden.

***pBIZm(e) - Alle vier Jahre treten Maschinenhersteller bei der Drupa mit ihren angeblich und manchmal auch tatsächlich Bahn brechenden Innovationen auf und zünden ein Marketing-Feuerwerk, das auf zelebrierten Gigantismus baut.

Weder dazu noch für ihre argumentative Überhöhung besteht heute Anlass. Denn tatsächlich bewegen sich nahezu alle Hersteller von Drucksystemen in einem recht monothematischen Kontext: irgendwie muss alles noch schneller gehen. Mehr Durchsatz, weniger Rüstzeit, idealer Weise auch weniger Personal. Das ist die Maschinenseite. Wo sind die Innovationen für die Kundenseite? Wo entsteht Nachfrage und warum - oder entsteht sie kaum noch? Das Printprodukt hat einen hohen Qualitätslevel erreicht, aber für einen kundenüberzeugenden WOW-Effekt reicht es kaum. Ist die Branche vermarktungsseitig zu schwachbrüstig, um das Image des Printproduktes nachhaltig zu stärken, um Wachstum zu erzeugen? Ein kommerzielles Printprodukt wie Zeitung, Zeitschrift, ist ein Wegwerfprodukt und dieses Image wird es auch nicht mehr los.

***pBIZm(e) DRUPA 08 - Drupa Highlight ist wohl das „neue“ Investitionsklima mit rd. 10 Milliarden an Kaufabschlüssen. So sehr sich Hersteller und Investoren über schnelle Maschinen und den Wettbewerbsvorteil freuen, die Konsequenzen für die Printmärkte sind nach wie vor kritisch, denn das Wettrüsten hat mit der Drupa 08 erst richtig begonnen.

Das Leistungsvermögen konventioneller Druckmaschinen wurde schneller, breiter und umfangreicher – Rüstzeiten, Veredelung etc. Ein wahrer Beschleuniger für die Produktivität. Doch je stärker die Produktivität steigt, desto höher wird der Preisdruck in konkurrierenden Märkten. Sinkende Stückkosten bedeuten in unserer Branche gleichzeitig sinkende Preise, wenn strategisch nicht gegengesteuert wird. Hier zeigt die Branche ihre Eigenheit. Es sei denn, die Verkaufspreise der Druckmaschinen sinken drastisch. Darauf zu hoffen wäre zu kühn. Ein vergleichbarer Preisverfall wie bei PC’s ist im Druckmaschinen- und Anlagenbau nicht zu erwarten. Eher aber in den Printpreisen.

Neue Geschäftsmodelle im Digitaldruck

Die diesjährige Drupa zeigt eine deutliche Strukturierung. Vorstufe, konventioneller Druck, Digitaldruck und Finishing. Pferdefuss bei der digitalen Vervielfältigung ist nach wie vor das Finishing. Aus Marktsicht ist Digitaldruck ein Geschäftsprozess und keine Technologie, wenngleich diese die eigentliche „driving force“ ist. Damit sind neue und marktfähige Geschäftsmodelle und Kommunikationsalternativen möglich geworden. Bei diesen IT-basierten Geschäftsmodellen kann ein konventioneller Offsetdrucker kaum noch mithalten. Er muss mit Sicherheit nach anderen Lösungen suchen. Im Digitaldruck ist zusammen mit der Vorstufe eine Eigendynamik entstanden, von der wir noch nicht sagen können, wie sie sich letztendlich auswirkt.

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***pBIZm DRUPA 08 (printradio) - Hans-Georg Wenke, Editor-in-chief für die dipnews, interviewte Rudolph Zeinhofer zum Thema “Vermarktung der Innovationen” durch die Druckerei bzw. den Mediendienstleister. Das Interview finden Sie hier.

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Zum akuten Thema Tiefdruck-Tief hat Dipl.-Ing. Georg Wenke (printradio) ein Telefon-Interview mit dem Chefredakteur von printBIZmarket Rudoph Zeinhofer zum aktuellen Stand der Tiefdruck- und Offset-Thematik und der aufkommenden Problemsituation geführt.

Hier ist der Link zum Printradio:

Den ausführlichen Beitrag zum Interview finden Sie auch auf unserem printBIZmarket hier:

Tiefdruck in der Defensive

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Deutschlands Unternehmen könnten weitaus erfolgreicher sein, wenn die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter größeres Gewicht bekämen. Der Druck auf die Arbeitgeber wird laut einer Studie des Bundesarbeitsministeriums größer, weil die Unzufriedenheit der Mitarbeiter steigt.

***pBIZm - Der Vergleich zu einer Studie aus dem Jahr 2001 macht deutlich, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter abnahm. Der Anteil der „völlig zufriedenen“ sank in fünf Jahren von 16% auf 6%. 77% der Mitarbeiter sind weitgehend mit ihrer Arbeit zufrieden. Eine hohe Identifikation und Einsatzbereitschaft zeigten knapp zwei Drittel der Befragten und rd. 40% gelten als umfassend engagiert. Gestiegen ist der Wert für empfundenen Arbeitsstress. Während 2001 mit 48% deutlich weniger Befragte den Stress am Arbeitsplatz monierten, sind es in der aktuellen Studie immerhin 62%.

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Keywords: Kalkulation, Verkauf, Marketing, Prozesskosten, Preisbildung, Geschäftsprozesse, Optimierung von Verkaufsgesprächen, Kalkulationsfalle

*** pBIZm(e) - 9000:3000 oder 3:1 - ist kein Torverhältnis, keine neue deutsche Scheidungsrate. Aus ca. 9000 Angeboten wurden 3000 Aufträge. Und die restlichen 6.000? Weg, verpufft. – Es wird immer noch kalkuliert, was das Zeug hält – wenn es sein muss auch noch spitz! Jeder Kalkulation hängt die persönliche Hoffnung des Verkäufers an, hoffentlich heute den richtigen Preis erwischt zu haben. Der Vergleich mit der Technik signalisiert zugleich, wie inakzeptabel es wäre, wenn die Maschine nur ¹/₃ der Leistung brächte – statt 18.000 nur 6.000 – eine Katastrophe!

Über der Kalkulation hingegen liegt der mystische Schleier des Schweigens! Schließlich geht es um die Auftragsgewinnung. Wir sollten hier sehr genau zwischen der Kalkulation und Preisbildung unterscheiden, um Prozesse abzugrenzen.
Was ist der Grund für dieses kostentreibende Verhalten? Unsicherheit oder einfach nur bei der Marktverdrängung dabei sein zu wollen, wer nicht mitbietet ist nicht dabei? Jeder Frontaktivist kennt das Preisdiktat des aggressiven Käufermarktes. Wir alle wissen aber auch, dass der Preis nicht alles ist. Doch scheinbar unabwendbar münden die Wege immer wieder in die gleichen Spielregeln: Angebot und Absage - Ausnahmen inklusive.

Der Kunde gibt den Preis vor
Warum wird immer noch mit großem Aufwand vorkalkuliert, wenn schon von vornherein klar ist, dass der Kunde den Preis vorgibt? Nicht Top-down, also von oben nach unten, muss gerechnet werden, sondern Bottom-up, von unten nach oben sozusagen. Unten heißt die kundenseitige Preisvorstellung. Davon ausgehend rechnen wir zurück und sehen, welche Deckungsbeiträge in welcher Höhe noch wirksam sind. Kurz gesagt: loht sich der Auftrag oder nicht?

Keywords: Verkauf, Marketing, Kundenbeziehung, Business process, Organisation, Mitarbeiterloyalität, Verdrängungswettbewerb, eigene Markttauglichkeit

***pBIZm(e) - Mir fällt immer wieder auf, dass in zahlreichen Firmen die Sicht nach innen überwiegt. Warum ist das so und wie schaffen Sie Abhilfe? Der Kunde, der am lautesten brüllt, wird am schnellsten bedient. Mit dieser Grundhaltung wird die mittelständische Druckerei zum Spielball ihrer preisaggressiven Kunden. Die Chaostage sind gespickt mit unpassenden Ausreden und Schuldzuweisungen. Nicht gerade vertrauensfördernd für eine Kundenbeziehung, aber tägliche Realität.

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Keywords: Verkauf & Marketing, Preisverfall, Kundenmanagement, Preis-Spirale, Tiefdruck, KBA&Cerutti, Innovation, Stückpreis/Kampfpreis, Produktivitätszuwachs…

***pBIZb(e) - Als Produktionsunternehmen sind die Druck & Medien-Betriebe hinreichend bekannt. Nicht aber als Dienstleister. Und somit offenbaren sich die Schwächen in Verkauf und Marketing, was u.a. den permanenten Preisverfall ihrer Leistungen erklärt. Reichliche Überkapazitäten im Printsegment verdeutlichen die strategische Qualität der Investitionen. Das gegenseitige Ausspielen seitens der Kunden hat leider eine hohe Perfektion erreicht, schlussendlich auch deswegen, weil Differenzierungspotenziale nicht ausreichen, um die Kundenloyalität zu stärken.

Im Kundenmanagement hingegen überholt die Beziehungsebene die Sachebene. Das bedeutet, der Aufbau von Kundenloyalität hat Vorrang vor dem technischen Wettrüsten, denn mit „Schneller-Breiter-Höher“ handelt sich die Branche noch zusätzlich ein existentielles Problem ein: Diesen Beitrag weiterlesen »

Der Autor des Beitrages, Herr Prof. Dr. oec. habil. Fredmund Malik, ist Verwaltungsratspräsident des Malik Management Zentrum St. Gallen Gruppe, Management-Lehrer, Wissenschaftler und Innovator moderner Management-Werkzeuge- und Methoden.
Der Beitrag wurde zur Veröffentlichung mit freundlicher Genehmigung
von Frau Anja Jenner freigegeben. Sie ist Leiterin Corporate Communications
des Malik Management Zentrum St. Gallen/Schweiz.

Einleitung
Der Inhalt des Beitrages trifft genau… Sozusagen genau ins Herz und er ist für die Analyse der Managementmethodik geradezu prädestiniert. Das TOP-Management und die Teams stehen im Mittelpunkt der kritischen Betrachtungen von Herrn Malik. Natürlich ist vieles von der eigenen, individuellen Wahrnehmung abhängig, ob und wie viel davon in das selbstkritische Bild des Managers eingehen wird. Die Argumente sind klar. Dennoch zeigt sich in der Praxis wiederholt, dass Konflikte eine schnell nachwachsende Ressource sind, die den Unternehmen viel Schaden zufügen, der nur schwer bzw. nicht beziffert werden kann. U.a. ist das Know-how von Wirtschaftsmediatoren gefragt, die den Zustand stückweise wieder „normalisieren“ sollen. Nur das gekonnte Miteinander im Unternehmen generiert die Qualität für den Bestand, die Wertsteigerung und das Wachstum des Unternehmens in international zugängigen Wirtschaftsräumen.
– Rudolph Zeinhofer

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***pBIZm - Ein Top-Management-Team ist kein Ort individueller oder kollektiver Selbstverwirklichung, sondern ein Zweckbündnis zur Lösung komplexer Aufgaben. Damit Teams effizient arbeiten, brauchen sie vor allem eins: funktionierende Regeln.
Funktionierende Teams sind, entgegen der Zeitgeistmeinung, weder durch spezielle Gefühlsdimensionen geprägt noch durch die viel beschworenen “Kulturen”, sondern durch Grundsätze und Regeln, auf die man sich geeinigt hat, und an die man sich hält. Wo immer man ein Versagen eines Managementteams genauer untersucht, zeigt sich, dass die Ursachen in der Unkenntnis dieser Tatsache liegt.

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