printBIZeconomy

***pBIZm(e) - In unserer Beitragsserie “ERFOLGREICH” stellen wir Print-Unternehmen vor, die ihre Kräfte auf innovative Geschäftsprozesse konzentrieren und mit denen sie auch den erfolgreichen Nachweis für ihr Konzept erbringen. Das Interview dazu führten wir mit der Geschäftsführung der schweizerischen KROMER PRINT AG.
Deren innovatives Geschäftsmodell zeigt u.a. einen Weg auf, wie Printunternehmen mit einem konzentrierten Dienstleitungskonzept sich herauslösen können aus dem existenzgefährdenden Stückpreisdenken der Branche und überdurchschnittliches Wachstum erzeugen.
Drucken wird bei KROMER zum Nebeneffekt, weil mit den neuen Dienstleistungen ein wesentlich höherer Kundennutzen erreicht wird, als nur mit der Herstellung von Druckerzeugnissen. Die Honorierung durch den Kunden ist dementsprechend, weil KROMER sich als Problemlöser in Kundenprozessen integriert hat.

Facts - KROMER PRINT AG

• Rd. 15% jährlicher Umsatzzuwachs
• Angebotstrefferquote von 97%
• Risikostreuung im einstelligen Prozentbereich vom Umsatz
• 60-70 Kundenbesuche pro Woche
• ca. 7000 Aufträge/Jahr
• Arbeitszeit 6 Tage/Woche in 3 Schichten
• Insgesamt über 90 Mitarbeiter
• Strategiefokus ist PRINTLOGISTIK®

Dass die schweizerische KROMER PRINT AG in Lenzburg ein modernes Printmedien-Unternehmen ist, ist nur die halbe Wahrheit. Es ist auch erfolgreich, sehr erfolgreich sogar. Das Unternehmen schaffte den Durchbruch vor ca. über fünf Jahren mit der Umsetzung seines neuen Geschäftsmodells PRINTLOGISTIK^®.

Es umfasst Print- und Logsitik-Dienstleistungen gleichermaßen, wobei der vorrangige Kundennutzen eindeutig in den logistischen Diensten durch Kromer liegt. Frühzeitig genug und von einer strategischen Vision getragen, reagierte die Geschäftsleitung auf die Strukturveränderungen der Grafischen Industrie. Heute macht sich diese Weitsicht und das unternehmerische Risiko bezahlt, primär in die Veränderung von Geschäftsprozessen zu investieren. Kromer ist heute mehrstufig sehr gut aufgestellt, der wichtigste Wachstumsmotor ist jedoch die PRINTLOGISTIK^®. Kern der Dienste ist die Just-in-time-Bereiststellung von Drucksachen für die Markenverantwortlichen oder Produktlaunches der Kromer-Kunden, die teilweise international aufgestellt sind. Der Know-how-Zufluss für das Geschäftsmodell PRINTLOGISTIK^® kommt von einem Druckingenieur (ESIG), der zusätzlich ein Logistik-Studium absolvierte. Deutschlands größtes Touristik-Unternehmen TUI zählt zu den Kromer-Kunden in der Schweiz.
Interviewpartner zu „Warum sind Sie erfolgreich?” sind die Herren Andy Amrein, Geschäftleiter der KROMER PRINT AG und Roy Lanz, Mitbegründer der PRINTLOGISTIK^®.

Rudolph Zeinhofer: Herr Amrein, Herr Lanz, stellen wir in der „Business story” von Kromer die Geschäftszahlen voran: 15% jährlicher Umsatzzuwachs, Angebotstrefferquote von 97%, Risikostreuung liegt im einstelligen Prozentbereich vom Umsatz, 60-70 Kundenbesuche pro Woche. Was macht Sie für Ihre Kunden so sexy, so attraktiv?

Andy Amrein: Vor dem Projektstart und der Idee zum neuen Geschäftsmodell sind wir erst einmal „zu Grunde gegangen” und haben uns genau angesehen, welche Problemstellung unsere Zielkunden hatten.

Roy Lanz: In erster Linie geht es bei unseren Kunden um Marketingaspekte, d.h. strategische Markenführung, um die einheitliche Öffentlichkeitswirkung, das Corporate Identity. Kromer stellt die vereinbarten Marketingtools her und verteilt sie über komplexe Logistikprozesse an die unterschiedlichsten Empfänger im In- und Ausland - Just-in-time. Die Supply-chain muss greifen.
Hier in Lenzburg stehen uns umfangreiche Lagerflächen für Halbfabrikate und Fertigware zur Verfügung, unabdingbar für die Produktion und eine reibungslose Logistik.

Zeinhofer: Die Kunden honorieren, dass Sie ihnen mit der Dienstleitung sehr erfolgreich unter die Arme greifen, das ist die psychologische Komponente. Die alleine wird aber Ihren Erfolg nicht begründen. Wo versteckt sich der Wow-Effekt?

Amrein: Der Überraschungseffekt steckt zweifellos in unserem komplettierten Dienstleistungskonzept. Wenn wir im Geschäft sind, führen wir die Kunden behutsam in die Optimierungsphase mit einer operativen Kosteneinsparung zwischen 30% bis 40%. Und sie sind ihre Sorgen los, was die Printmedien betrifft. Damit schaffen wir Vertrauen, das wir als Kundenloyalität wieder zurück bekommen.

Zeinhofer: …wenn Sie im Geschäft sind! Wie kommen Sie ins Geschäft?

Amrein: Wir haben einen professionellen Aussendienst und Verkauf, selektieren die für uns interessanten Unternehmen aus und suchen dann die Schlüsselpersonen und Entscheider. Die sprechen wir an und stellen ihnen unser Projekt vor. Das klingt jetzt sehr einfach, aber der Einstieg erfolgt immer in der Vorstands- oder Geschäftsleitungsebene. Das heißt, wir müssen in der Lage sein, auf diesem Niveau zu argumentieren. Abgesehen davon ist unser PRINTLOGISTIK^®-Modell heute ein Selbstläufer. Wir profitieren von unseren Referenzen.

Zeinhofer: Weil der Einstieg diffizil und sensibel ist, haben Sie, Herr Lanz, als „Homo oeconomicus” die Einstiegskriterien gezielt auf das Management ausgerichtet.

Lanz: Ja, nur so kommen wir an unsere Kunden. Stellen Sie sich vor, wir würden bei einem Einkäufer anklopfen, der einer anderen Hierarchie zugeordnet ist und ihm die gewaltigen Einsparungspotenziale zeigen, die er mit Kromer erreichen kann. Er würde das Projekt sofort boykottieren aus Angst um seinen Job.

Zeinhofer: …und diese Abwehrhaltung vermeiden Sie durch den Kontakt mit den Top-Managern.

Lanz: Genau. Aber nicht nur das. In Vorstandsebenen ist vor allem Gewandtheit und ein professioneller Auftritt gefragt, sonst können wir gleich wieder gehen und kommen nie mehr hinein.
Unsere Professionalität zeigt sich in den Zahlen. Aber, wir müssen ja auch die Wartezeit bis zur Entscheidung finanzieren. Und die kann bis zu einem Jahr oder länger dauern, bis wir den richtigen Entscheider für das Projekt gefunden und überzeugt haben, dass er durch unseren Einsatz profitiert.

Zeinhofer: Sie punkten vor allem mit dem Argument der Kosteneinsparung und wollen sich akquisitorische Fehlschläge erst gar nicht leisten. Aber Kundenmangel haben sie ja nicht, bei 60-70 Kundenbesuchen pro Woche.

Lanz: Ja, darüber sind wir natürlich froh, aber Professionalität steht bei Kromer an erster Stelle und ist die Grundlage unserer Strategie. Es geht darum, das Geschäftsmodell für beide Seiten gewinnbringend umzusetzen und Prozesse laufend zu verbessern oder anzupassen. Das vermitteln wir unseren Kunden, wir machen sie glücklich und ernten dafür ihre Loyalität.

Zeinhofer: Die hohe Kundenloyalität zeigt sich auch in einer kaum spürbaren Fluktuation. Der Markt honoriert Ihre Kompetenz in Print und Logistik gleichermaßen.

Amrein: Ja, wir sind stolz darauf und es freut uns natürlich, dass Interessenten von selbst auf Kromer zukommen. Das bestätigt unsere Strategiearbeit und bedeutet zugleich, dass wir im Gespräch sind. Das hat eine nachhaltige Wirkung, die sich gut für uns auswirkt und auch dementsprechend gepflegt werden muss.

Zeinhofer: Der analytische Einstieg in die Kundenbedürfnisse rechnet sich zumindest für die Kunden mit 30-40% Kosteneinsparung. Welche Auswirkungen hat die Veränderung für Kromer gebracht?

Amrein: Produktivitätssteigerung, Vollauslastung, Kundenzufriedenheit, Wachstum und…wir sind nicht einfach austauschbar! Das war uns sehr wichtig, dass wir uns von diesem Damoklesschwert befreien konnten. Aber die für uns wichtigste Veränderung war, dass mit unseren Kunden Rahmenvereinbarungen abgeschlossen werden. Dort sind die Produkte und Volumina spezifiziert. Kalkulationen machen wir nur mehr in Sonderfällen, weil wir über einen einzelnen Auftrag nicht mehr verhandeln und wir haben jährlich planbare Stellgrössen für Kapazitäten aus dem vertraglich vereinbarten Volumen. Monatliche á Konto-Erlöse werden am Jahresende saldiert und alle von uns erbrachten Leistungen abgerechnet. Mehr- und Minderleistungen gehen in die Abschlussrechnung ein.

Lanz: Das Geschäftsmodell bringt uns Vollauslastung in der Produktion und in der Adminstration und einen Zuwachs an Produktivität. Ich erinnere mich an die Anfangszeit mit durchschnittlich 2000 Aufträgen pro Jahr. 2007 waren es dann bereits ca. 6500 Aufträge.

Zeinhofer: Herr Amrein, Sie sagten vorhin: wir sind nicht einfach austauschbar. Leben Sie quasi konkurrenzlos oder anders gefragt, was unternimmt der Wettbewerb, um Ihnen das Leben schwerer zu machen oder haben sie Ihnen den Marktplatz kampflos überlassen?

Amrein: Wir besetzen einen Nischenmarkt. Es gibt Wettbewerber, die unser Konzept kopieren. Die einfache Losung: „gratis einlagern können wir auch!” funktioniert aber nicht. Wir sind davon überzeugt, dass wir mit unserer klaren Strategie und unseren professionell handelnden Mitarbeitern unseren Mitbewerbern das Leben schwer gemacht haben und unseren Kunden einen Mehrwert bieten können Das vermittelt uns natürlich Selbstvertrauen und Marktstärke. Erfolg wird von Menschen gemacht und da haben wir offensichtlich die Guten erwischt.
Das Zweite ist, dass wir mit unserem Leistungsangebot drucktechnisch alle Kundenbedarfe abdecken aber die logistische Dienstleistung für den Kunden das Wichtigste ist. Er braucht seine Sachen zu einer bestimmten Zeit am richtigen Ort. Der Erfolg ist für den Kunden wichtiger, als diese ewige Preisfeilscherei.

Lanz: …und der angebotene Preis enthält ja viel mehr als nur das fertige Printprodukt. Er beinhaltet die gesamte Prozessstrecke. Es umfasst alles, damit das richtige Marketingtool zur richtigen Zeit beim richtigen Empfänger auf dem Tisch liegt, das von uns gedruckt und verarbeitet wurde.

Amrein: Je nach Kundenwunsch kontrolliert Kromer z.B. dieLagerbestände selbst im Haus und stockt in eigener Verantwortung die fehlenden Teil- oder Fertigprodukte auf. Es käme ja einer Katastrophe gleich, wenn die Marketingverantwortlichen zum vereinbarten Termin die falschen Visitenkarten in Händen hätten oder den falschen Prospekt oder Flyer in der falschen Sprache, wenn wir Just-in-time anliefern. Hier tragen wir das Produktionsrisiko und eine ziemlich große Verantwortung für das Gelingen des Kunden-Events. Das macht uns aber auch selbstsicher und stark. Ein wesentlicher Faktor ist die Unterstützung durch unsere webbasierten Kundensysteme. Ein editierbarer, kundenspezifischer Warenkorb gibt Auskunft über alle relevanten Lagerdaten, tagesaktuell. Unsere Kunden nutzen diese Dienstleistung 365 Tage rund um die Uhr. Ein einzelner Top-5-Kunde z.B. bestellt im Jahr weit über 30′000 Liefereinheiten, verteilt auf knapp 400 Printartikel. Oder nehmen Sie den Bereich der Geschäftskarten. Hier gehen täglich durchschnittlich 25 standardisierte Bestellungen ein.

Zeinhofer: Einen hohen Vertrauensvorschuss seitens der Kunden, eigenverantwortliche Produktion und eine reibungslose Logistik, das alles mussten Sie sich ja im Markt erst erdienen. Wie sieht die innerbetriebliche Organisation aus, um die Dynamik ihrer Kunden zu erfüllen und reibungslose Workflows zu gestalten?

Amrein: Bei uns brummt es, wenn ich das einmal so salopp auszudrücken darf. Wir arbeiten rund um die Uhr bis zu 6 Tagen die Woche. Die technische Organisation kommt ohne Abteilungsleiter aus, dank des klaren Kommunikationsstils, der das gesamte Haus prägt.

Die verantwortlichen Teamleiter managen das Tagesgeschäft und produzieren mit. Missverständnisse darf es nicht geben, denn es gibt kaum Kontrollen. Die Mitarbeiter haben eine hohe Eigenverantwortung, denn viele Kontrollen entmündigen die Mitarbeiter sozusagen und erhöhen nur die Fehlerrate. Fehlerquellen gibt es ja genug, aber die Produktion ist gut durchorganisiert, um Fehler auszuschließen. Der Zielerreichungsgrad ist nahe bei 99%. Die Vorstufe ist im Haus, Platten werden vollautomatisch produziert, der Drucker tut das was er soll, nämlich „drucken und die Qualität kontrollieren”. Papier bzw. die Halbfabrikate stehen für jeden Auftrag an der Maschine bereit. Druckformen werden optimiert, Rüstzeiten so kurz wie möglich gehalten. In der Produktion wird die Standardisierung dort eingesetzt, wo sie Vorteile bringt. Produktivitätsvorteile werden rigoros genutzt.
Um hier keinen Bruch zu provozieren, verlangen wir auch von unseren externen Zulieferern die geistige und mentale Ausrichtung auf unsere Schlagkraft. Papierlieferanten handeln ebenso eigenverantwortlich nach optimalem Lagerbestand. Sie stellen sicher, dass bei Kromer das Papier nicht ausgeht. Darum kümmern wir uns nicht mehr. Die Zulieferer haben schnell erkannt, welche Vorteile in wertsteigernden Leistungen liegt. Bei uns können sie es ja live erleben.

Zeinhofer: Noch einen kurzen Abstecher in die Investitionen. Sie sind ja gerade in der technisch geprägten Printlandschaft auch für Sie das Brot in der Suppe. Als ich mich vorher umsehen konnte, fand ich eher Maschinen, die nach strategischen Gesichtspunkten investiert wurden. Sind denn die viel gepriesenen Innovationen im Maschinenbau für Sie überhaupt relevant für einen Wettbewerbsvorteil im Printgeschäft?

Amrein: Das haben Sie genau richtig gesehen. Wir investieren nur soweit in Druckmaschinen und Weiterverarbeitung, wie sie mit der strategischen Notwendigkeit im Einklang stehen und legen fest, welchen Wettbewerbsvorteil wir damit erreichen müssen und was der kosten darf. Vieles, was als Maschinen-Innovation angeboten wird, ist bei kritischer Betrachtung wertlos, zumindest für uns. Wir arbeiten ja nahe an den Werteketten unserer Kunden und da zählen oft andere Kriterien als 18.000 Bogen pro Stunde und technischer Firlefanz, der nur kostet, ohne einen Mehrwert in der Produktivität zu generieren.

Lanz: Als Ökonom habe ich es lieber hieb- und stichfest: Es ist für uns kostengünstiger, z.B. eine Palette Halbfabrikate länger im Lager zu halten, als dafür einen Druckauftrag einzusteuern. Alleine das Einrichten, die Platten und die Farbe treiben die Kosten, dass der Break-even Alarm schlägt. Das ist teurer als eine längere Lagerhaltung. Für uns ist das große Halbfabrikate- und Fertigwarenlager das Zentrum für die Logistik und es wird im Jahr mindestens zweimal umgeschlagen.

Zeinhofer: Sie stehen zum integrierten Gesamtprozess im Hause wie ich Sie beide verstehe. Und Sie werden auch den Print- und Logistiksektor nicht separieren, um Print fremd einzukaufen, trotz des Überangebotes an Druckkapazität und den Dumpingpreisen, mit denen manche Drucker den Markt völlig aushebeln?

Lanz: Beides ist richtig. Wir stehen zu unserem Gesamtprozess. Der ist ökonomisch so weit optimiert, dass uns jegliches Ausscheren nur Nachteile bringen würde. Wir sind in der glücklichen Lage, den derzeitigen Preiskannibalismus nur sporadisch mitmachen zu müssen. Wohl aber wissen unsere Kunden sehr genau, was im reinen Printmarkt gespielt wird. Aber in unserer Dienstleistung hat das Printgeschäft eben nur einen bestimmten Umsatzanteil.
Für den Fremdeinkauf von Printprodukten wäre der Preisunterschied zwischen „Make” und „Buy” heute definitiv viel zu gering, um neu entstehende Steuerungs-, Koordinierungs- und Transportkosten zu rechtfertigen. Das ist ein weiteres Plus für uns, weil wir mit der heutigen Produktivität auch gegenüber Billiganbietern konkurrenzfähig sind. Das entscheidende Thema in unserem Fall aber ist der Termin - genau gesagt der Logistik-Termin. Hier darf nichts passieren, deshalb müssen wir die Produktion selbst steuern und beeinflussen können.

Zeinhofer: Verbindlichen Dank, Herr Amrein, Herr Lanz, für dieses ausführliche Gespräch. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Engagement, physische und strategische Kraft für das weitere Wachstum bei Kromer.

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